Комплект рішень у програмі «1С:Бухгалтерія для України»
Немає жодного підприємства, яке не відчуло б на собі дихання кризи. Чиїсь платежі застрягли у надрах Промінвестбанку. Хтось мав покупців з рахунками у проблемному банку і тепер з іншими контрагентами перейшов тільки на передоплату. Когось перестали кредитувати банки... Принцип «доміно» спрацював. Що можна зробити у такій ситуації?
Криза, якщо дотримуватися значення китайського ієрогліфа, що передає зміст цього слова, — це водночас небезпека і шанс. Ризики підприємства під час кризи набагато зростають. Але водночас з’являється шанс. Переглянувши технологію ведення бізнесу, замінивши на підприємстві звичні схеми роботи на більш продумані й ефективні, отримуєте шанс вийти з кризи, посиливши свої переваги порівняно з менш кмітливими конкурентами.
Усе починається з аналізу
Бухгалтер, як ніхто інший, може підказати своєму директорові, що треба зробити для оцінки реального стану підприємства та його фінансової спроможності. Отже, що може запропонувати головний бухгалтер своєму директорові? Провести комплексну діагностику, яка включає такі кроки.
1. Оцінка доходів та витрат підприємства у багатьох розрізах. Проаналізуйте, за якими напрямами бізнесу доходи зменшуватимуться, за якими — залишаться стабільними, за якими — знизяться. Пов’язані з цими напрямами ресурси та витрати, можливо, доведеться змінити або скоротити. Щоб не викинути «курей, які несуть золоті яйця», доведеться точніше оцінити ефективність ресурсів (витрати на ОЗ, оренду, транспорт, оплату сторонніх послуг, адмінперсоналу тощо).
2. Створення прогнозних бюджетів витрат, доходів та руху коштів. Навіть якщо ви займалися бюджетуванням, можна хоча б скласти бюджети доходів і витрат, руху коштів, дебіторської та кредиторської заборгованостей. Спробуйте оцінити стан підприємства, якщо доходи за період зменшаться на 10%, 25% або 50%. Будьте готові до того, що вони можуть різко знизитися з не залежних від вас причин.
3. Оцінка поведінки клієнтів. Деякі з них, наприклад зайняті у банківському, страховому, будівельному бізнесі, прогнозовано понизять обсяг закупівель. Зайняті у сфері споживання (продукти, одяг, розваги тощо) можуть навіть наростити свій оборот. Обсяг продажів для решти клієнтів прогнозовано зменшиться пропорційно до зниження ділової активності. Для цього треба зібрати максимум інформації про ваших постійних та потенційних клієнтів.
Проаналізувавши та розсортувавши їх за групами ризику, переходьте до аналізу витрат, пов’язаних із кожною групою клієнтів. Це витрати на імідж, маркетинг, логістику, підвищення лояльності клієнтів. Їх доведеться оптимізувати для кожної групи.
4. Стан дебіторської заборгованості. Оцініть динаміку дебіторської заборгованості клієнтів. Найпростіший інструмент зменшення дебіторської заборгованості — прив’язати оплату праці персоналу не тільки до відвантаження, а й до дебіторської заборгованості клієнтів. Як бути з проблемними клієнтами? При погіршенні динаміки погашення ними заборгованості частіше вигідно витратити ресурси на аналіз фінансово-господарського становища клієнта і, якщо він ще «живий», — запропонувати реальну для нього схему реструктуризації, або, якщо він майже «мертвий», — забрати борг у будь-якому вигляді. Для підприємств, що відпускають товари з відстроченням платежу, це найперше завдання у кризовий період.
5. Оптимізація витрат на персонал. Це дуже складний елемент скорочення витрат. Попередньо оцініть втрати, пов’язані зі звільненням конкретного працівника, особливо якщо він був пов’язаний з клієнтською базою. Якщо на підприємстві доти не використовувалася облікова система, встановіть програму з елементами CRM і максимально заповніть її інформацією про клієнтів та їхню взаємодією з вашими працівниками. Тільки отримавши максимально повну інформацію про клієнтів, з якими був пов’язаний працівник, можна його звільняти. Слід розробити бонусні схеми для персоналу компанії і мотивувати його на зниження витрат. За основу можете взяти схему, за якої частина заощаджених витрат виплачується працівникові. Треба також переглянути організаційну структуру і виключити зайві рівні управління. Деякі ваші конкуренти зменшуватимуть зарплати або звільнятимуть високооплачуваних та кваліфікованих працівників. Це найбільш слушний час для оптимізації персоналу: ви можете скористатися ситуацією, замінивши не найкращого свого співробітника на кваліфікованішого працівника з тією самою оплатою. Але найкраще рішення — підвищити мотивацію існуючого персоналу, щоб посилити інтенсивність та ефективність його праці.
Скоротити витрати на адміністративний та допоміжний персонал допоможе об’єднання підрозділів.
6. Коригування переліку товарів і послуг, що пропонуються клієнтам. Прорахуйте кожну групу товарів і послуг за різними критеріями (наприклад дохідність, прибутковість, ліквідність, доступність для замовлень, необхідні для іміджу, асортименту, інші потрібні вам критерії).
7. Відмова від зовнішніх запозичень. Під час кризи доведеться майже забути про нові кредити. Мало того, можливо, вам вигідно повернути наявні кредити, бо витрати на їх обслуговування можуть зрости за рішенням кредиторів. Один із варіантів реструктуризації кредиторської заборгованості — переуступка прав вимоги одному або кільком вашим дебіторам.
8. Реструктуризація кредиторської заборгованості. Вам доведеться провести складні переговори з постачальниками товарів, матеріалів і послуг, бажано домовитися про реструктуризацію вашої кредиторської заборгованості на період перебудови підприємства на режим роботи під час кризи. Крім того, постарайтеся зменшити витрати на придбання товарів за допомогою горизонтальної інтеграції — при придбанні товару у постачальника спільно з конкурентом зменшуються закупівельні ціни і поліпшуються умови поставок за великих обсягів.
Після аналізу діяльності підприємства буває вигідно продати або ліквідувати наявні напрями бізнесу, щоб з урахуванням нових тенденцій не втратити всього. Можливо, варто замислитися про інші напрями діяльності, які допоможуть вижити і заробити у кризовий період.
Антикризовий комп’ютерний набір
Такі поради може дати головний бухгалтер своєму директорові. А для того щоб ними скористатися, головбух повинен запропонувати інструменти управлінського обліку, які дадуть відповідь на запитання:
— хто і скільки повинен заплатити;
— коли чекати надходження грошей;
— яка динаміка простроченої заборгованості;
— які вільні грошові кошти має у своєму розпорядженні підприємство і чи зможе воно вчасно провести платежі контрагентам і розрахуватися з податковими органами;
— яка динаміка продажу, які товари приносять найбільший дохід і який внесок працівників?
Розглянемо їх на прикладі розробки НЕЦ «Інфосервіс» (м. Київ) — «Антикризовий пакет» для «1С: Бухгалтерія для України 7.7», що включає спеціальний набір звітів та міні-конфігурацію «Платіжний календар».
Платіжний календар. Здавна відомо, що одним із найбільш точних фінансових показників є стан гаманця. Для підприємства цей показник виражається у загальних грошових оборотах як щодо розрахункових рахунків, так і щодо каси. І в умовах кризи контроль за грошовими потоками важливий як ніколи. Засобом для цього може бути конфігурація «Платіжний календар».
Обробка імпорту переносить дані щодо банку і каси з «1С: Бухгалтерії для України 7.7» до конфігурації «Платіжний календар». Налаштування імпорту дозволяє присвоювати різним кореспонденціям рахунків різну аналітику за статтями руху грошових коштів. Так, Д-т 631 К-т 311 — це, як правило, розрахунки з постачальниками, Д-т 661 К-т 311 — виплата зарплати, Д-т 301 К-т 702 — виручка роздрібної торгівлі тощо. Налаштування такої кореспонденції здійснює сам користувач, що позбавляє його від додаткової роботи із заповнення аналітики руху грошових коштів (РГК). Але з метою управлінського обліку може знадобитися розширена аналітика, наприклад платежі постачальникам розбиваються на окремі групи (за оренду, за послуги зв’язку, за товар тощо). Тоді скористаєтеся обробкою, яка проставить статті РГК з урахуванням аналітики, записаної до картки контрагента. В унікальних випадках, коли, наприклад, призначення платежу не збігається з його справжнім призначенням, таку інформацію треба правити вручну.
Дані, введені з офіційної бухгалтерії, можна доповнювати даними управлінського обліку. Безумовно, на підприємстві є касовий рух, який не відображено у бухгалтерії. Це можуть бути куплені для співробітників продукти для харчування контролюючим органам (на жаль, такими є реалії життя). Усе це й утворює загальний грошовий потік підприємства, поданий у вигляді звітів за конкретизованими статтями руху грошових коштів. На відміну від бухгалтерських звітів, аналітику можна отримувати у динаміці, з розшифруванням за днями, тижнями, місяцями, кварталами, роками. Аналітика доступна як у табличному, так і в графічному вигляді. Робота у міні-конфігурації можлива з різними видами валют.
Подивіться на звіт «Платіжний календар». У ньому видно, як виконується план з надходжень та платежів. Квартальний план показується у розгортці за місяцями. У жовтні все йшло нормально. Надходження більші від планових на 120%. Витрати менші від очікуваних і становлять усього 92% від запланованих. Що буде в листопаді? Чи не ляжуть недоплати за витратами додатковим вантажем на листопадовий бюджет (та ще й з урахуванням курсу долара, що змінився не в кращий бік)? Чи можна розраховувати на стабільність за доходами? Можливо, для відповідей на ці запитання доведеться аналізувати бюджет руху грошей постатейно, а можливо, і збільшити масштаб управління грошовими потоками до тижня, а то й до дня.
У суворі кризові часи важливо розрахувати, чи вистачить грошей на майбутні платежі, що можна урізати, а на чому економити не припустимо. З цією метою до конфігурації введено документи «Заявка на платеж» і «План поступления денег», які заповнюють керівники підрозділів.
«Платіжний календар» дозволяє будувати прогнозні розрахунки. Він же є інструментом план-фактного аналізу. Платіжний календар — це перший крок до бюджетування і комплексного контролю за бізнесом.
Звіт «Динамика продаж» відображає торгову виручку підприємства у розрізі номенклатури та клієнтів. Користувач обирає аналітику, за якою він хоче отримати розшифрування: за клієнтами або за номенклатурою.
Звіт будується динамічно, з розгорткою за періодами (день, тиждень, місяць, квартал, рік). Фільтри, які може налаштовувати користувач, дозволяють робити вибірку лише за певними клієнтами (групами клієнтів) або за номенклатурою (групами номенклатури).
Звіт має дві форми: графічну і табличну. У таблиці за кожною з його позицій дається подокументне розшифрування. У графічному вигляді звіт може бути налаштовано за кількістю позицій, що показуються (топ10 або топХХ товарів, що продаються, або те саме — щодо найкращих покупців.
Такий звіт потрібен, щоб провести так званий ABC-аналіз. Виокремивши 3 групи покупців (за ступенем їхньої важливості для забезпечення фінансового здоров’я підприємства) і переглянувши щодо них динаміку продажів, керівництво може ухвалити рішення про те, з ким насамперед почати працювати, а при падінні продажів — як реструктуризувати фінансові відносини з ними. Сказане є справедливим і стосовно товарів. Звичайно, до оцінки прибутковості тих чи інших позицій не можна підходити прямолінійно. Може існувати кореляція між продажами слабодохідних та супутніх їм високодохідних товарів. Не можна без збитку для бізнесу відмовитися, наприклад, від продажу хліба, сподіваючись на виручку від екзотичних фруктів. Але отримати загальну картину бізнесу, як карту для прийняття рішень, «Динамика продаж» точно допоможе.
Подивіться на табличний звіт. Для аналізу вибрано серії з 5-ти товарів. Два місяці дано у порівнянні, і видно, що у різних товарів динаміка продажів різна. Щоб утриматися на ринку, треба, як ніколи, бути уважним до ринкових переваг та оперативно реагувати на них як у рекламі, так і в закупівлях.
Звіт «Эффективность работы менеджеров (Эффективность по направлениям бизнеса)» відображає обсяг надходжень коштів за менеджерами (напрямами бізнесу). Він буде корисним у разі, якщо продажі персоналізуються, тобто менеджер веде «своїх» клієнтів, і за грошовим потоком від них визначається ефективність роботи відділу продажів. Виконується розгортка звітів за періодами (день, тиждень, місяць, квартал, рік). В «Антикризовому наборі» є варіант звіту, який будується за напрямами бізнесу. Цей звіт стає особливо корисним, якщо клієнтів можна чітко диференціювати — який саме вид бізнесу обслуговує конкретного клієнта.
Такий звіт важко переоцінити з погляду матеріального стимулювання співробітників. А якщо наголос в аналізі зроблено на види бізнесу, то у кризові часи він допоможе відмовитися від збиткових напрямів та зміцнити прибуткові сектори вашого бізнесу.
Звіт «Дебиторская и кредиторская задолженность» — ключовий при роботі з дебіторською заборгованістю. Він дозволяє оперативно виявити покупців, які перевищили термін товарного кредиту або перебувають на межі безнадійних боржників, дає уявлення про ресурси підприємства щодо достатньо ліквідних фінансових активів.
Під час налаштування звіту користувач задає термін заборгованості (у днях), за допомогою фільтру визначає групу контрагентів, яка аналізується, та обирає вид звіту. Після цього автоматично аналізується дебіторська або кредиторська заборгованість. Звіт дає табличне уявлення про суми та динаміку збільшення/зменшення заборгованості з розшифруванням заборгованості до рівня документів. На підставі цього звіту можна будувати плани щодо майбутнього погашення заборгованостей (див. «Платіжний календар»).
Погляньте на звіт «Дебиторская задолженность». Вибравши подекадне розбиття заборгованостей, ми побачимо, що за контрагента фірму «Євромайдан» можна наразі не турбуватися — термін заборгованості цілком допустимий. Підприємцю Шевченку варто нагадати про наявний борг, а ось за ПП «Березовий гай» час узятися всерйоз. Безнадійних заборгованостей підприємство не має, що має тішити керівника.
Цей звіт можна використовувати з різною метою. Зробивши вибірку щодо клієнтів конкретного менеджера (і порівнявши її зі звітом щодо ефективності менеджерів), побачимо, чи не допускає хтось не прийнятних для кризових часів заборгованостей. А цілком можливо, і заробляє собі на кишеню за рахунок домовленостей з постачальниками. «Відкоти» постачальників в обмін на лояльність у платежах — на збиток інтересам підприємства — теж можуть прозоро проступити у фінансовому документі про взаєморозрахунки.
Усі ці звіти не є ноу-хау. Тією чи іншою мірою вони використовуються керівниками, їх готують для власників бізнесу або директорів фінансові аналітики, а найчастіше — бухгалтери, відриваючи себе від основної роботи з регламентованого обліку. Набір «Антикризовий пакет» звільнить цінних для підприємства фахівців від трудомісткої роботи і дозволить швидко та чітко виконати необхідний антикризовий аналіз.
