Зателефонуйте нам
ru ua

Маєте пропозиції, зауваження чи побажання? Зв’яжіться з редакцією!
Ми неодмінно відповімо.



 Актуально!




Чергові семінари,
тренінги, вебінари ...
Більше семінарів ...









 : загальний
   (по всіх сайтах ДК)






Дебет-Кредит № 46 (17.11.2008)
Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера

Увага! Архівна публікація 

 


Ця сторінка містить давню архівну публікацію бухгалтерського тижневика "Дебет-Кредит", яка на даний час ймовірно втратила актуальність і може не відповідати діючим нормам бухгалтерського та податкового обліку.
Для роботи з актуальними матеріалами журналу перейдіть до ONLINE.dtkt.ua

або оберіть потрібний вам разділ ДК-порталу в верхньому рядку навигації.

Корисні поради щодо виходу підприємства з кризи

Світова економічна криза докотилася до України й уразила ті галузі і підприємства України, в яких не приділялося належної уваги корпоративним стратегіям розвитку, процесу управління, обліку і контролю, бюджетуванню тощо. І, судячи з усього, серед них чимало вітчизняних промислових гігантів.

Поняття «криза» експерти Російського інституту директорів визначають як «будь-яке відхилення порядку функціонування і/або результатів роботи від планових, яке не може бути виправлене без втручання ззовні»1. Вони ж наводять ще одне визначення поняття «криза» — «це ризик, що реалізувався»2.

Таким чином, криза тісно пов’язана з ризиками, яким може піддаватися або піддалося підприємство.

«Ризиком є загроза виходу контрольованого чинника за межі нормального діапазону значень або зміна нормального способу функціонування»3.

1 Совет директоров в системе корпоративного управления компании. — М.: Империум Пресс, 2005. — с. 366.

2 Там само, с. 368.

3 Там само, с. 355.

Сама собою криза не є статичним явищем. Криза — це процес, а будь-яким процесом можна і треба керувати.

Процес управління ризиками, на думку авторів, може складатися з опису загроз, моніторингу загроз та аналізу ризику, вжиття контрзаходів.

Ризики поділяються на два основні види: зовнішні та внутрішні. Зазвичай до зовнішніх належать ризики, на які підприємство вплинути не може і до яких мусить пристосовуватися. До таких, зокрема, можна віднести зміни у законодавстві, розвиток технологій, погіршення становища основних покупців, поява нового конкурента тощо. Внутрішні ризики — це ризики, які можуть призвести до зниження якості або вартості ресурсів підприємства.

Невжиття належних контрзаходів щодо подолання кризи може спричинитися до банкрутства або поглинання підприємства. Цьому слід приділити особливу увагу, адже принцип безперервності діяльності поряд із методом нарахування є одним з основних допущень для цілей бухгалтерського обліку і фінансової звітності.

Між іншим, і в міжнародних стандартах аудиту (МСА) ця тема — одна з головних: «Виконуючи аудиторські процедури під час усього аудиту, аудитор зобов’язаний уважно стежити за наявністю свідчень існування подій або умов і відповідних ділових ризиків, які можуть поставити під сумнів здатність суб’єкта господарювання продовжувати свою діяльність на безперервній основі. Якщо такі події та обставини будуть виявлені, то аудитор повинен розглянути, чи вплинуть вони на оцінку аудитором ризиків істотного спотворення»1.

На думку окремих експертів, «причинами фінансової кризи на підприємстві можуть стати і загальний спад ринку, і неправильно обрана стратегія розвитку, і неефективна робота менеджменту. Незалежно від цього для виведення компанії з кризи можна використовувати універсальні інструменти: зниження витрат, стимулювання продажів, оптимізацію грошових потоків, роботу з дебіторами та реструктуризацію кредиторської заборгованості»2.

SWOT-аналіз конкурентної позиції

Водночас, на думку авторів, особливу увагу треба приділити SWOT-аналізу та маржинальному аналізу, щоб розуміти, звідки виходять загрози і якими вони є.

Оскільки підприємство здійснює свою діяльність у конкурентному середовищі, то слід зосередитися на SWOT-аналізі конкурентної позиції.

Так, на думку окремих фахівців, «якщо йдеться про SWOT-аналіз конкурентної позиції, необхідно локалізувати переваги, слабкості, можливості і загрози щодо основних носіїв конкурентоспроможності компанії, тобто основних зацікавлених груп осіб: клієнтів, топ-менеджерів, інвесторів, акціонерів, власників, персоналу та постачальників. Щоправда, подібний аналіз змусить поставити себе на місце представників цих груп або ж залучити їх до оцінки. Врешті-решт можна отримати складнішу, але й таку, що більше відповідає меті стратегічного аналізу, таблицю SWOT (див. таблицю 1).

Таблиця 1

Розширена SWOT-таблиця

Суб’єкти
Переваги
Слабкості
Поточний момент
Майбутній час
Поточний момент
Майбутній час
Клієнти Готові (мають змогу) придбавати товар підприємства Придбаватимуть товар підприємства, щоправда, у дещо менших обсягах Зменшення платоспроможності клієнтів.

Зменшення попиту.

Недостатній рівень інкасації дебіторської заборгованості

Зменшення платоспроможності клієнтів.

Зменшення попиту.

Збільшення частки інкасації виручки

Топ-менеджери     Не може оперативно протидіяти причинам виникнення кризи  
нвестори, акціонери, власники     Власники не готові сьогодні розмивати свій пакет акцій при залученні сторонніх інвесторів Можливе поглинання
Персонал Достатньо кваліфікований Достатньо кваліфікований Відплив кваліфікованого персоналу Нестача кваліфікованого персоналу
Постачальники Наявність постійних довірчих відносин.

Можливість здійснення негрошових розрахунків

Можливість реструктуризації заборгованості   Можлива втрата частини постійних постачальників
Суб’єкти
Можливості
Загрози
Поточний момент
Майбутній час
Поточний момент
Майбутній час
Клієнти   Збільшення частки інших доходів Зменшення рівня продажів до критичного Відхід з ринку
Топ-менеджери Розроблення тактики стимулювання дострокових оплат Заміна старої команди управлінців новою. На ринку присутні менеджери, здатні вивести підприємство з кризи Недієздатність в умовах, що склалися  
нвестори, акціонери, власники Можливість збільшення суми статутного капіталу Можлива реорганізація   Можливе поглинання
Персонал   Скорочення персоналу.

Скорочення тривалості робочого тижня

  Дефіцит кваліфікованого персоналу
Постачальники Отримання товарів з відстроченням платежу Негрошові форми розрахунків   Відмова від поставки товарів з відстроченням платежу.

Збільшення вартості товарів

Є сенс ранжирувати ці чинники за важливістю і ступенем впливу на кінцевий результат аналізу та враховувати в аналізі два-три ключові чинники (зазвичай це ключові чинники успіху компанії — рентабельність, розмір виручки, частка ринку) і п’ять-десять другорядних»3.

Отримані під час проведення SWOT-аналізу дані не дають однозначних відповідей, але дозволяють менеджменту структурувати інформацію про стан і перспективи підприємства і, відповідно, вказують напрями для прийняття рішень.

Маржинальний аналіз

Кожне ухвалюване рішення, що стосується ціни, витрат, обсягу та структури реалізованої продукції, позначається на фінансових результатах підприємства. Простим і вельми точним способом визначення взаємозалежності, взаємозв’язку між цими категоріями є встановлена точка беззбитковості (маржинальний аналіз).

На думку Т.М. Винниченка, «маржинальний аналіз є одним з найефективніших засобів планування і прогнозування діяльності підприємства. Він допомагає виявити оптимальні пропорції між змінними та постійними витратами, ціною та обсягом реалізації, дозволяє дати глибшу оцінку фінансових результатів і точніше обгрунтувати виробничі рішення. Збільшення прибутку можна домогтися збільшивши величину маржинального доходу (збільшення обсягу реалізації та зниження рівня постійних витрат; понизити ціну та збільшити обсяг реалізації)»4.

1 МСА 570.12.

2 Марина Попова. Як вивести підприємство з фінансової кризи. Джерело: Журнал «Фінансовий директор». Цитується за електронною версією: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001179.

3 SWOT-аналіз на службі фінансового директора. Журнал «Фінансовий директор» №2/2005. Цитується за електронною версією: http://www.cfin.ru/management/strategy/plan/fin_swot.shtml.

4 Т.М. Винниченко. Маржинальний аналіз в управлінських рішеннях.

Іншими словами, прибуток за кожним виробом і всією продукцією, який визначається як різниця між ціною та змінними витратами, отримав назву маржинального прибутку, а аналіз на основі маржинального прибутку відповідно — маржинального аналізу. Основою маржинального аналізу є модель «витрати — обсяг виробництва — прибуток», яка враховує «поведінку» витрат під впливом зміни обсягу виробництва (реалізації продукції).

«На основі маржинального аналізу можна відповісти на такі управлінські запитання:

1. Який обсяг продажів слід забезпечити, щоб не зазнавати збитків?

2. На скільки можна знизити ціни при збільшенні обсягу, щоб прибуток залишився на колишньому рівні?

3. Яка максимальна величина витрат на матеріали, за якої вигідно виготовляти продукцію?»1 Тобто яке значення має точка беззбитковості?

1 Т. М. Винниченко. Маржинальний аналіз в управлінських рішеннях.

Точка беззбитковості (вона ж — точка рівноваги, вона ж — ВЕР, break-even-point) — це мінімально допустимий обсяг продажів, який покриває всі витрати на виготовлення продукції, не приносячи при цьому ні прибутку, ні збитків.

Формула для визначення точки беззбитковості в грошовому виразі:

BEP (у грошовому виразі) = (Постійні витрати х Виручка від реалізації) : (Виручка від реалізації - Змінні витрати)

І виручка, і витрати повинні належати до одного періоду часу (місяць, квартал, півріччя, рік). Точка беззбитковості характеризуватиме мінімально допустимий обсяг продажів за цей самий період.

Таким чином, треба оцінити точку беззбитковості для кожної категорії товарів і порівняти її з даними про обсяги продажу за кілька попередніх періодів. Якщо точка беззбитковості вища за обсяги продажів якогось із найменувань продукції, то слід переглянути цінову політику щодо цього товару або проаналізувати можливість зняття його з виробництва.

Розглянемо розрахунок точки беззбитковості на прикладі.

Приклад Обсяг реалізації — 2600 грн/міс.

Змінні витрати на весь обсяг реалізації — 1430 грн/міс.

Постійні витрати — 920 грн/міс.

Прибуток до оподаткування — 285 грн/міс.

BEP (у грошовому виразі) = (920 х 2600) : (2600 - 1430) = 2044 грн/міс.

Тобто для того, щоб «вийти в нуль», підприємству треба було б продати продукції на 2044 грн.

Чим нижча точка беззбитковості — тим краще. Тим менше треба реалізувати продукції, щоб почати отримувати прибуток, і тим нижчою є вірогідність банкрутства.

Але якщо прагнути до зменшення цього показника, то підприємство не матиме можливості розвиватися: орендувати нові приміщення, набирати кваліфікований персонал тощо.

Якщо наше підприємство працює стабільно, не зменшуючи і не збільшуючи обсягів продажу, а точка беззбитковості при цьому зростає, то варто замислитися, адже прибуток заробляти дедалі складніше. Причиною цього можуть бути постачальники, які підвищили ціни на продукцію, доставка, що подорожчала, або саме підприємство, яке збільшило, припустімо, адміністративні витрати і не зробило при цьому нічого, щоб заробити більше. А може, у структурі продажу відбулися зміни і підприємство почало продавати менше продукції з високою націнкою, або ринок змінився...

Фахівці діляться своїм досвідом прийняття рішення за наслідками проведеного маржинального аналізу. «У якоїсь компанії були два основні напрями діяльності: виробництво упакування і торгівля будівельними матеріалами. Через неправильне ціноутворення на напрямі «упакування» виробництво в значній частині фінансувалося за рахунок торгівлі будівельними матеріалами. Становище погіршувалося тим, що пасив балансу компанії був представлений виключно короткостроковими зобов’язаннями (кредиторською заборгованістю і короткостроковими кредитами банків). Найсерйознішою проблемою стало те, що виробництво працювало переважно на одного клієнта. Природно, коли керівництво спробувало підняти ціни на продукцію, покупці просто відмовилися її придбавати.

У цих умовах ми вдалися до таких дій: встановили ліміти на загальновиробничі витрати, посилили контроль за витратами на послуги допоміжних цехів, урізали інвестиції в обладнання та виробничий комплекс, звели до мінімуму практично всі статті загальногосподарських витрат.

Також треба було збільшувати оборот щодо прибуткових товарних позицій. Власних коштів на розвиток і активізацію продажів бракувало, а в банківських кредитах підприємству було відмовлено. Необхідні кошти вдалося знайти за рахунок використання такого інструменту, як факторинг, що хоча й понизило рентабельність окремих операцій, але дозволило значно скоротити фінансовий цикл, збільшивши при цьому обсяг продажів та загальний прибуток»1.

1 Марина Попова. Як вивести підприємство з фінансової кризи. Джерело: Журнал «Фінансовий директор». Цитується за електронною версією: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=001179.

Безумовно, у цій статті ми не зможемо достатньо докладно описати методику маржинального аналізу і тому наведемо кілька прикладів, які будуть корисні при прийнятті управлінських рішень в умовах кризи і взагалі.

Як уже було сказано вище, маржинальний аналіз передбачає оцінку потенційної прибутковості продукції з використанням співвідношення цін на продукцію, що реалізується, та змінних витрат на її виробництво. Пропонуємо для кожного виду продукції визначати «ціновий коефіцієнт»:

(Ціна реалізації за одиницю - Змінні витрати на одиницю) : Ціна реалізації за одиницю

Чим вищим є значення цінового коефіцієнта, тим вища потенційна прибутковість цієї продукції: більшим є резерв покриття загальновиробничих витрат і отримання прибутку. Іншими словами, найвигідніше продавати вироби з найбільшим ціновим коефіцієнтом.

Повернімося до нашого прикладу (див. таблицю 2).

Таблиця 2

Додаткові умови до прикладу

Ціни/обсяги реалізації
А
Б
В
Ціна за одиницю продукції, грн
100
80
150
Змінні витрати, грн/од.
67
38
63
Ціновий коефіцієнт

(Ціна - Змінні витрати) : Ціна %

(100 - 67) : 100 х 100 = 33%
(80 - 38) : 80 х 100 = 53%
(150 - 63) : 150 х 100 = 58%

Отже, ціновий коефіцієнт виробів Б і В вищий, ніж виробів А. Відповідно, види продукції Б і В здатні згенерувати для підприємства більший обсяг прибутку, ніж А.

Також треба проаналізувати прибутковість (збитковість) кожного продукту (товар, робота, послуга) за повною собівартістю.

(Ціна - Повна собівартість продукції) : Ціна

Якщо внаслідок розрахунку з’ясовується, що продукт є збитковим за повною собівартістю, але має добре значення цінового коефіцієнта, то це зовсім не виключає його потенційної прибутковості. Збитковість за повною собівартістю означає, що обсягів, які склалися, і цін реалізації цього продукту недостатньо для покриття витрат на його виробництво і з управлінського погляду треба прагнути до їх (цін, обсягів реалізації) збільшення.

Скорочення залишків запасів

Скорочуючи ризик можливого дефіциту коштів в умовах кризи, менеджери, які здійснюють комплекс заходів щодо скорочення запасів, повинні:

1) оптимізувати обсяги закупівлі партії товарів;

2) запровадити систему обліку і контролю запасів, що працює у режимі реального часу і реальної цінності;

3) забезпечити безперервну оцінку реальної вартості запасів на складі;

4) здійснити комплекс заходів для позбавлення від застарілого товару на складах шляхом продажу з великими знижками або простого списання;

5) забезпечити контроль витрат, пов’язаних із товарними запасами;

6) забезпечити оптимізацію обсягів запасних деталей до виробничого обладнання;

7) оптимізувати асортимент (номенклатуру і обсяг випуску) продукції з погляду скорочення обсягу запасів, а також провести маржинальний аналіз.

Скорочення дебіторської заборгованості

В умовах кризи особливу увагу слід приділити збільшенню припливу коштів.

Вагомий спосіб збільшити приплив коштів — скоротити дебіторську заборгованість (збільшити відсоток інкасації).

Ось що для цього треба зробити:

1) систематизувати і проаналізувати інформацію щодо всіх клієнтів фірми, включаючи потенційних замовників;

2) встановити системи знижок у разі дострокової оплати рахунків фірми;

3) розробити систему юридичних заходів щодо скорочення термінів дебіторської заборгованості (наприклад скерування претензії або звернення стягнення на об’єкт застави);

4) застосовувати факторинг з метою отримання частини непогашеної у строк дебіторської заборгованості;

5) запровадити систему відповідальності менеджерів з продажів за невчасну оплату їхніми клієнтами рахунків фірми;

6) заохочувати менеджерів за своєчасну оплату їхніми клієнтами рахунків фірми;

7) відмовитися від обслуговування слабких у грошовому сенсі клієнтів.

Управління кредиторською заборгованістю

Один з елементів системи щодо виходу підприємства з кризи — також управління кредиторською заборгованістю. Не секрет, що прострочена кредиторська заборгованість є додатковим джерелом коштів підприємства і навіть гіганти світового бізнесу не гребують тим, щоб затримати оплату платежів.

Тож дуже бажано придбавати товари (роботи, послуги) на умовах максимально можливого відстрочення платежу, реструктуризовувати наявну кредиторську заборгованість з короткострокової у довгострокову. Крім цих заходів, бажано активніше використовувати негрошові форми розрахунків, у т.ч. вексельну.

Спрощено відобразимо сказане нами вище на рахунках бухгалтерського обліку в таблиці 3.

Таблиця 3

Бухгалтерський облік управління кредиторською заборгованістю

Операції
Дебет
Кредит
Сума, грн
До реструктуризації заборгованості      
Оприбутковано товари від постачальника
28
63
1000
Відображено податковий кредит з ПДВ (отримано податкову накладну)
6415
63
200
Отримано акт про надання послуг постачальником - неплатником ПДВ
92
685
600
Після реструктуризації заборгованості      
Після підписання додаткової угоди, частину поточної заборгованості переведено до складу довгострокової
63
55
1000
Для часткової оплати отриманих товарів видано короткостроковий вексель
63
621
200
Виконано для постачальника товарів роботи
36
70
300
Відображено суму податкових зобов’язань з ПДВ
70
6415
60
На підставі угоди про зарахування зустрічних однорідних (грошових) вимоги проведено зарахування заборгованостей
685
36
300

Логіка цих операцій така: ми оптимізували показники Балансу, перевівши заборгованість з короткострокової у довгострокову, відповідно отримали більш ліквідний баланс і замість грошових розрахунків використовували негрошові форми, у т.ч. вексельні.

Вячеслав ВАРЕНЯ, аудитор. Ольга САМСОНЕНКО, керуючий директор тижневика «Дебет-Кредит»



Наступна стаття:  На початок статті 



Що нового Частковий перегляд статті (тільки початок)
Життя :: Фінанси для бухгалтера
Роз’яснено умови відображення в обліку сум ПДВ, нарахованих у зв’язку з придбанням ТЗ
Як визначити перший звітний податковий період
ДПАУ уклала договори з центрами сертифікації ключів...

В рубриці: 


Оцінка інвестицій Частковий перегляд статті (тільки початок)
№ 44 (31.10.2011) :: Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера
Продовжуємо цикл статей про управлінський облік для бухгалтера. Попередні статті циклу див. у «ДК» №23/2010, №31/2010 та №43/2010....

Порівняльний аналіз виконання бюджету Частковий перегляд статті (тільки початок)
№ 43 (25.10.2010) :: Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера
У попередній статті циклу «Управлінський облік» (див. «ДК» №31/2010) ми розглядали методику бюджетування — складання бюджетів. Там само ми говорили, що скласти бюджет (план) — це тільки півсправи. Завершальною стадією бюджетування є порівняння затверджени...

0.018558