Зателефонуйте нам
ru ua

Маєте пропозиції, зауваження чи побажання? Зв’яжіться з редакцією!
Ми неодмінно відповімо.



 Актуально!




Ближайшие семинары,
тренинги, вебинары ...

Все семинары ...
(полный план-график)









 : загальний
   (по всіх сайтах ДК)






Дебет-Кредит № 43 (25.10.2010)
Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера

Увага! Архівна публікація 

 


Ця сторінка містить давню архівну публікацію бухгалтерського тижневика "Дебет-Кредит", яка на даний час ймовірно втратила актуальність і може не відповідати діючим нормам бухгалтерського та податкового обліку.
Для роботи з актуальними матеріалами журналу перейдіть до ONLINE.dtkt.ua

або оберіть потрібний вам разділ ДК-порталу в верхньому рядку навигації.

Порівняльний аналіз виконання бюджету

У попередній статті циклу «Управлінський облік» (див. «ДК» №31/2010) ми розглядали методику бюджетування — складання бюджетів. Там само ми говорили, що скласти бюджет (план) — це тільки півсправи. Завершальною стадією бюджетування є порівняння затверджених бюджетних показників із фактичними показниками діяльності. Отримані при цьому відхилення дозволяють виявляти недоліки та переваги у роботі підприємства, окремих його підрозділів та працівників, винних за невиконання плану (бюджету) тощо. Про завершальну стадію бюджетування і піде мова нижче.

Методика аналізу

Є різні методики аналізу. У цій статті розглянемо основну — так зване управління зі зворотним зв’язком. Для цього потрібно:

1) після закінчення звітного періоду отримати фактичні бюджетні показники та порівняти їх із плановими;

2) скласти гнучкий (скоригований) бюджет;

3) розрахувати відхилення за кожним бюджетним показником;

4) проаналізувати виявлені відхилення та на підставі результатів аналізу здійснити відповідні управлінські дії.

За основу для аналізу візьмемо бюджет, складений нами у попередній статті.

Порівнюємо фактичні показники з плановими

У таблиці 1наведемо бюджет доходів та витрат з плановими та фактичними показниками. У попередній статті ми зазначали, що основним обмежувальним фактором у нас є обсяг продажу. Це й зрозуміло, адже метою діяльності будь-якого комерційного підприємства є отримання прибутку. А забезпечує такий прибуток саме обсяг продажу. Тому й наш аналіз буде відштовхуватися саме від цього показника.

Таблиця 1

Планові та фактичні показники прибутків та збитків

№ з/п
Показники
Од. вим.
План
Факт
Відхилення (гр. 5 - гр. 6)
1
2
3
4
5
6
1.
Обсяг продажу (у грн без ПДВ)
куб. м
100
90
-10
грн
43234,00
40000,00
-3234,00
2.
Витрати на обсяг, разом, у т. ч.:
грн
33234,00
31210,20
-2023,80
3.
вода
л
14000
12800
-1200
грн
56,00
60,00
4,00
4.
цемент
кг
28000
25200
-2800
грн
14000,00
12600,00
-1400,00
5.
щебінь
кг
141500
127350
-14150
грн
7075,00
6367,50
-707,50
6.
пісок
кг
59000
53100
-5900
грн
1711,00
1539,90
-171,10
7.
трудовитрати
люд.-год.
320
270
-50
грн
3200,00
2970,00
-230,00
8.
витрати електроенергії
кВт
300
270
-30
грн
192,00
172,80
-19,20
9.
інші прямі витрати (амортизація)
грн
3000,00
3000,00
0
10.
накладні витрати (зарплата з нарахуваннями керівника)
грн
4000,00
4500,00
500,00
11.
Прибуток (р. 1 - р. 2)
грн
10000,00
8789,80
-1210,20

Порівняння показників свідчить, що фактичний обсяг продажу становив 90 куб. м товарного бетону, що на 10 куб. м (100 - 90) менше від запланованого обсягу. А прибуток становить 8789,80 грн, що на 1210,20 грн менше від запланованого. Але на підставі порівняння фактичних та планових даних ми не можемо проаналізувати всі причини, що вплинули на зменшення прибутку. Адже у плановому бюджеті закладено обсяг продажу 100 куб. м, а фактичний обсяг — 90 куб. м. Тому, аби з’ясувати всі причини, ми повинні скласти ще один плановий бюджет, де б обсяг продажу становив також 90 куб. м. Це і є гнучкий (скоригований) бюджет.

Складаємо гнучкий (скоригований) бюджет

Складаючи плановий бюджет, ми виходимо з так званих стандартів. Наприклад, ми припускаємо, що ціна на воду буде 0,004 грн за 1 літр, а витрати на виробництво 1 куб. м бетону — 140 літрів. Так от, 0,004 грн та 140 літрів — це і є стандарти.

Для того щоб проаналізувати всі причини, що вплинули на відхилення планового прибутку від фактичного, потрібно скласти скоригований бюджет, у якому запланувати обсяг продажу, якого фактично досягнуто, — 90 куб. м. А в основу показників покласти стандарти. Хоча скласти скоригований бюджет можна й простіше. Для цього потрібно насамперед обчислити коефіцієнт виконання планового обсягу продажу. Він становитиме 0,9 (90 куб. м : 100 куб. м). Відтак планові змінні витрати та доходи перемножуємо на цей коефіцієнт. Причому постійні витрати залишаємо без змін. У нашому прикладі це амортизація (нараховується за прямолінійним методом) та накладні витрати. I отримуємо скориговані показники та скоригований бюджет. Скориговані бюджетні показники та їх порівняння з фактичними наведемо у таблиці 2.

Таблиця 2

Скориговані планові та фактичні показники прибутків та збитків

№ з/п
Показники
Од. вим.
План
Факт
Відхилення (гр. 5 - гр. 6)
1
2
3
4
5
6
1.
Обсяг продажу (у грн без ПДВ)
куб. м
90 (100 х 0,9)
90
0
грн
38910,60 (43234,00 х 0,9)
40000,00
1089,40
2.
Витрати на обсяг, разом, у т. ч.:
грн
30610,60
31210,20
599,60
3.
вода
л
12600 (14000 х 0,9)
12800
200
грн
50,40 (56,00 х 0,9)
60,00
9,60
4.
цемент
кг
25200 (28000 х 0,9)
25200
0
грн
12600,00 (14000,00 х 0,9)
12600,00
0
5.
щебінь
кг
127350 (141500 х 0,9)
127350
0
грн
6367,50 (7075,00 х 0,9)
6367,50
0
6.
пісок
кг
53100 (59000 х 0,9)
53100
0
грн
1539,90 (1711,00 х 0,9)
1539,90
0
7.
трудовитрати
люд.-год.
288 (320 х 0,9)
270
-18
грн
2880,00 (3200,00 х 0,9)
2970,00
90,00
8.
витрати електроенергії
кВт
270 (300 х 0,9)
270
0
грн
172,80 (192,00 х 0,9)
172,80
0
9.
інші прямі витрати (амортизація)
грн
3000,00
3000,00
0
10.
накладні витрати (зарплата з нарахуваннями керівника)
грн
4000,00
4500,00
500,00
11.
Прибуток (р. 1 - р. 2)
грн
8300,00
8789,80
489,80

Отже, якби ми відразу запланували обсяг продажу 90 куб. м, мали б такі відхилення, як показано у таблиці 2. Наприклад, фактичний прибуток (8789,80 грн) був би на 489,80 грн більшим від планового (8300 грн). Ну а зараз розрахуємо та проаналізуємо відхилення.

Розраховуємо та аналізуємо відхилення

Усі відхилення будемо аналізувати щодо їх впливу на прибуток. Якщо відхилення спричинило збільшення прибутку, назвемо його сприятливим, якщо зменшення — несприятливим. Отже, взаємозв’язок між передбаченим бюджетом та фактичним прибутком буде таким, як показано на схемі нижче.

Схема

А тепер почнемо розраховувати відхилення.

1. Відхилення обсягу продажу.

Це різниця показників прибутку скоригованого та початкового бюджетів. Це відхилення є несприятливим та становить (-)1700 грн (8300 - 10000). Воно показує, на скільки зміниться сума прибутку внаслідок невиконання запланованого обсягу продажу, за умови, що всі інші показники не зміняться.

2. Відхилення ціни продажу.

Це різниця між скоригованим та фактичним обсягом продажу у гривнях. У нас вона становить 1089,40 грн (див. позицію 2 ряд. 1 гр. 6 таблиці 2) і є сприятливим відхиленням. Це відхилення показує, яким чином зміна цін продажу вплинула на прибуток. Оскільки наше відхилення сприятливе, можемо констатувати, що ціни на продукцію були вищі, аніж планувалося бюджетом.

3. Відхилення за матеріалами (послугами).

Це відхилення розраховується за кожним видом матеріалів, послуг (у нас — електроенергія). Проте маємо відхилення тільки за водою. Воно несприятливе і становить (-)9,60 грн (див. позицію 2 ряд. 3 гр. 6 таблиці 2). Але це загальне відхилення. А за рахунок чого воно утворилося? Причин дві.

Перша — на виробництво витрачалося більше чи менше матеріалів, аніж передбачалося стандартами бюджету. За планом у нас слід витратити 12600 літрів, а фактично витратили 12800 літрів. Перевитрата води становить (-)200 л (12600 - 12800). Передбачена бюджетом ціна 1 літра води (стандарт) — 0,004 грн за 1 літр. Тому відхилення щодо використання матеріалів(-)0,80 грн ((-)200 х 0,004). Воно призвело до зменшення прибутку, тому є несприятливим.

Друга — відхилення ціни на використані матеріали. Воно виникає, коли заплановані (стандартні) ціни на використані у виробництві проданої продукції матеріали відрізняються від фактичних цін. Для того щоб його розрахувати, насамперед фактичні витрати матеріалів (води) у натуральних вимірах перемножуємо на стандартну ціну (ціна, передбачена бюджетом) — 12800 х 0,004 = 51,20 грн. Це так звана стандартна вартість — вартість фактично використаних матеріалів за умови, що застосовується стандартна ціна. А потім від стандартної вартості (див. позицію 2 ряд. 3 гр. 5 таблиці 2) віднімаємо фактичну: 51,20 - 60 = (-)8,80 грн. Це і є відхилення ціни на матеріали. Воно несприятливе і показує, що внаслідок застосування більших цін, аніж передбачалося бюджетом, на цю суму зменшився фактичний прибуток.

Сума відхилень щодо використання матеріа-ів та цін на використані матеріали дає наше загальне відхилення на матеріали: (-)0,80 + (-)8,80 = (-)9,60 грн.

4. Відхилення за трудовитратами.

Аналогічно до відхилень за матеріалами тут також розраховується загальне відхилення, яке також є сумою відхилень за ефективністю праці та за ставками оплати праці.

Загальне відхилення становить (-)90 грн (див. позицію 2 ряд. 7 гр. 6 таблиці 2). Воно несприятливе і показує, що витрати на оплату праці є більшими, аніж передбачено бюджетом. Унаслідок чого на цю суму фактичний прибуток є меншим від запланованого, за умови, що інші фактичні показники не змінилися порівняно з плановими. А за рахунок чого утворилося це відхилення? Воно може утворитися за рахунок відхилення за ефективністю праці та/чи відхилення за ставками оплати праці.

Для того щоб визначити відхилення за ефективністю праці, потрібно спочатку визначити відхилення за трудовитратами. Це різниця між фактичними трудовитратами і трудовитратами, передбаченими скоригованим бюджетом. У нас вони становлять 18 людино-годин. Стандартна ціна 1 людино-години — 10 грн. Отже, відхилення за ефективністю праці дорівнює 180 грн (18 х 10). Це сприятливе відхилення. Тому що за рахунок збільшення ефективності праці (зменшення трудовитрат на виготовлення запланованого обсягу продукції) прибуток збільшився на 180 грн.

Відхилення за ставками оплати праці показує, яким чином на прибуток вплинула зміна ставок оплати праці, якщо така мала місце. Це різниця між стандартними трудовитратами та фактичними трудовитратами. Стандартні трудовитрати розраховуються як фактичні трудовитрати, які оплачуються за стандартними ставками оплати праці.

У нас стандартні трудовитрати становлять 2700 грн (270 х 10). А фактичні — 2970 грн (див. позицію 2 ряд. 7 гр. 5 таблиці 2). Тому відхилення за ставками праці дорівнює (-)270 грн (2700 - 2970). Це відхилення несприятливе, тому що за його рахунок на відповідну суму зменшується фактичний прибуток порівняно з плановим.

Сума відхилень за ефективністю праці та за ставками оплати праці дає наше загальне відхилення за трудовитратами: 180 + (-)270 = (-)90 грн.

5. Відхилення за постійними витратами.

У нас до постійних витрат належать амортизація, яка нараховується за прямолінійним методом, та накладні витрати. Відхилення за ними знаходимо просто. Це різниця між фактичними та плановими показниками. За амортизацією у нас відхилень немає. А ось за накладними витратами маємо несприятливе відхилення (-)500 грн (див. ряд. 10 гр. 6 таблиці 2).

На цьому розрахунок відхилень закінчено. Відтак переходимо до аналізу відхилень.

Аналіз відхилень та здійснення управлінських дій

У наведеній вище формулі ми показали взаємозв’язок між передбаченим бюджетом та фактичним прибутком. Тепер у таблиці 3наведемо цей взаємозв’язок, використовуючи дані нашого прикладу та розраховані відхилення.

Таблиця 3

Взаємозв’язок між передбаченим бюджетом та фактичним прибутком

№ з/п
Показники
Прибуток, (+)
Збиток, (-)
1.
Плановий (бюджетний) прибуток (див. ряд. 11 гр. 4 таблиці 1)
10000,00
2.
Разом сприятливі відхилення, у т. ч.:
1269,40
3.
ціни продажу
1089,40
4.
за ефективністю праці
180,00
5.
Разом несприятливі відхилення, у т. ч.:
2479,60
6.
обсягу продажу
1700,00
7.
по використанню матеріалів
0,80
8.
ціни на використані матеріали
8,80
9.
за ставками оплати праці
270,00
10.
за постійними витратами
500,00
11.
Фактичний прибуток (ряд. 1 + ряд. 2 - ряд. 5) (див. також ряд. 11 гр. 5 таблиць 1 та 2)*
8789,80
* Фактичний прибуток, розрахований на підставі відхилень, повинен дорівнювати фактичному прибутку за даними обліку, який наведено в таблиці 1 і таблиці 2 у рядку 11 графи 5.

З таблиці 3 наочно видно, які саме відхилення та в якому розмірі вплинули на фактичний прибуток порівняно з плановим (бюджетним). Ця таблиця у зручному вигляді подає дані для аналізу. Тому в такому вигляді доцільно надавати розраховані відхилення керівництву. Разом із такою таблицею керівництву надаються також додатки щодо окремих показників, докладні пояснення відповідальних працівників щодо причин допущених відхилень. I вже за наслідками розгляду всіх цих матеріалів приймаються конкретні управлінські рішення, спрямовані на недопущення несприятливих відхилень у майбутньому.

Деякі відхилення у таблиці 3 є неістотними. Наприклад, відхилення щодо використання матеріалів становлять 0,80 грн, за цінами на використані матеріали — 8,80 грн тощо. Для того аби проаналізувати ці відхилення, потрібен час, а час — це також гроші. Адже такий час ми можемо використати з більшою користю. Тому зазвичай неістотними відхиленнями нехтують, їх не розглядають. Постає запитання: а які відхилення вважати неістотними?

Це питання кожне підприємство вирішує самостійно виходячи з показників власної діяльності, зайнятості керівників, працівників тощо. Наприклад, для одних порогом істотності може бути 5% від суми планового прибутку. Для інших — це 10% тощо.

Якщо для нашого прикладу візьмемо 5%, то всі відхилення, менші за 500 грн (10000 х 5%), розглядати недоцільно, адже вони неістотні. Проте й тут не все так просто. В основі поняття неістотності лежить припущення, що всі неістотні відхилення взаємно компенсують одне одного. Унаслідок цього отримуємо суму неістотних відхилень, близьку до нульової.

Проте на практиці кілька неістотних відхилень у сумі можуть дати досить істотну суму відхилень. Або ж одне якесь відхилення протягом певного періоду може призвести до накопичення істотної суми відхилень. Тому, незважаючи на тимчасову неістотність, бажано по змозі стежити за всіма відхиленнями.

При аналізі відхилень потрібно також враховувати компенсуючий ефект, коли деякі несприятливі відхилення можуть спричинювати сприятливі відхилення більшого розміру і, як наслідок, отримання більшого фактичного порівняно з плановим прибутку. Наприклад, несприятливе відхилення ціни продажу може спричинитися до сприятливого більш значного відхилення обсягу продажу. Що є практичною ілюстрацією загальноекономічного правила: при зменшенні ціни продукції обсяг продажу зростає. Але далеко не завжди це зумовлює отримання більшого прибутку. Можливість подібної несприятливої розв’язки слід також брати до уваги під час проведення аналізу.

Причиною відхилень можуть також бути занижені або завищені стандарти. Наприклад, якщо встановити трудовитрати на рівні висококваліфікованого працівника, а на практиці користуватися послугами малокваліфікованих працівників, то це призведе до постійного виникнення несприятливого відхилення за ефективністю праці. Але ж для складання бюджетів встановлення занижених або завищених стандартів є неприйнятним. Тому що прийняти адекватні управлінські рішення на підставі таких бюджетів не вдасться. У кращому разі не буде жодної користі, у гіршому — прийняті управлінські рішення будуть неадекватними і призведуть до більшої шкоди та більшого зменшення прибутку. Отже, стандарти повинні бути реальні, розумні, такі, які можна виконати, хоча й дещо напружені. Щоб для їх виконання довелося докладати певних зусиль.

У таблиці 4 наведемо можливі варіанти аналізу відхилень та здійснення управлінських дій.

Таблиця 4

Варіанти аналізу відхилень та здійснення управлінських дій

Відхилення
Хто відповідає
Можливі причини виникнення
Управлінські дії
Обсягу продажу Питання щодо причин зміни обсягу продажу ставиться менеджеру з продажів. Саме він повинен знати таку причину. Хоча не обов’язково він винен. Наприклад, причиною несприятливого відхилення може бути зменшення виробництва або зміна ціни тощо Несприятливі відхилення:
— низька продуктивність праці працівників відділу продажу
Зниження премії таких працівників, психологічний управлінський тиск тощо
— погіршення ринкових умов Об’єктивна причина, тому управлінські дії спрямовані на пошук нової ринкової стратегії
— відсутність товарних залишків унаслідок проблем виробництва З’ясування причини таких проблем. Наприклад, якщо винні працівники виробничого цеху, до них та до керівника такого цеху застосовуються заходи впливу (зниження премії, психологічний тиск тощо)
Сприятливі відхилення:
— висока продуктивність праці працівників відділу продажу
Преміювання таких працівників, збільшення зарплати, застосування інших видів заохочень — нагородження грамотами тощо
— поліпшення ринкових умов Об’єктивна причина, тому управлінські дії спрямовані на пошук шляхів для того, аби максимально використати таку ситуацію, наприклад розширити виробництво тощо
Ціни продажу Особа, яка відповідає за встановлення цін. Як правило, затверджує ціни керівник підприємства Несприятливі відхилення:
— низька продуктивність праці працівників відділу продажу
Зниження премії таких працівників, психологічний управлінський тиск тощо
— погіршення ринкових умов Об’єктивна причина, тому управлінські дії спрямовані на пошук нової ринкової стратегії
— зменшення цін з метою збільшення обсягів продажу тощо З’ясування того, чи справді обсяги продажу збільшилися, як це вплинуло на прибуток тощо
Сприятливі відхилення:
— висока продуктивність праці працівників відділу продажу
Преміювання таких працівників, збільшення зарплати, застосування інших засобів заохочень — нагородження грамотами тощо
— збільшення цін для досягнення певної встановленої мети З’ясування того, чи справді встановленої мети досягнуто
Щодо використання матеріалів Менеджер з виробництва Несприятливі відхилення:
— погіршення роботи працівників виробничого цеху, що призвело до збільшення кількості відходів
Звільнення винних працівників, стягнення з них завданої підприємству шкоди, зниження оплати праці, премії, психологічний управлінський тиск тощо
— низька якість придбаних матеріалів, що призвело до значної кількості відходів, браку Тут повинен відповідати керівник служби постачання. До нього застосовуються відповідні заходи впливу (зниження премії, зарплати тощо)
— несправне обладнання, що призвело до значної кількості відходів З’ясування причини несправності. Можливо, обладнання застаріло і слід придбати нове. Або ж відповідати повинна ремонтна бригада тощо
Сприятливі відхилення:
— поліпшення роботи працівників виробничого цеху
Застосування засобів заохочення до таких працівників (надання премії тощо)
— застосування нової технології Застосування засобів заохочення до працівників, які застосували таку технологію
Ціни на використані матеріали Керівник відділу постачання Несприятливі відхилення:
— низька продуктивність праці працівників відділу постачання
Зниження премії таких працівників, психологічний управлінський тиск тощо
— погіршення ринкових умов Об’єктивна причина, тому управлінські дії спрямовані на пошук нової ринкової стратегії
Сприятливі відхилення:
— поліпшення роботи працівників відділу постачання
Застосування засобів заохочення до таких працівників (надання премії тощо)
— поліпшення ринкових умов Об’єктивна причина, тому управлінські дії спрямовані на пошук шляхів, для того аби максимально використати таку ситуацію, наприклад збільшити залишки запасів матеріалів тощо
За ефективністю праці Менеджер з виробництва Несприятливі відхилення:
— незадовільний нагляд керівництва за працівниками
Застосування засобів впливу на таких керівників, поліпшення нагляду
— роботу виконує менш кваліфікований працівник, аніж передбачено стандартами З’ясувати причину. Можливо, іншого працівника немає. Організувати навчання працівників, здійснити пошук кваліфікованого працівника
— перебої у постачанні матеріалів, унаслідок чого виникають простої працівників Пошук винних, з’ясування причин
— матеріали низької якості, що призводить до додаткових витрат часу працівників Тут повинен відповідати керівник служби постачання. До нього застосовуються відповідні заходи впливу (зниження премії, зарплати тощо)
— часті поломки обладнання, що призводить до простоїв працівників З’ясувати причину. Можливо, обладнання застаріло і слід придбавати нове. Або ж незадовільна робота ремонтної бригади. Тоді до працівників бригади слід застосовувати відповідні заходи впливу
Сприятливі відхилення:
— роботу виконує кваліфікованіший працівник, аніж передбачено стандартами
З’ясувати причину. Можливо, іншого працівника немає. Здійснити пошук менш кваліфікованого працівника
— застосування прогресивнішої технології Діяти залежно від обставин. Наприклад, якщо технологію запропонував працівник, застосувати до нього заходи заохочення
— поліпшення управління працівниками Заохотити відповідного керівника
За оплатою праці Особа, відповідальна за встановлення ставок оплати праці. Як правило, затверджує ставки оплати праці керівник підприємства Несприятливі відхилення:
— підвищення мінімального розміру зарплати на законодавчому рівні
Об’єктивна причина
— роботу виконує більш кваліфікований працівник, аніж передбачено стандартами З’ясувати причину. Можливо, іншого працівника немає. Здійснити пошук менш кваліфікованого працівника
— відсутність на ринку працівників, які погоджуються на оплату праці за ставками, передбаченими бюджетом Здійснювати пошук працівників, які погоджуються на запропоновану зарплату, передбачену бюджетом, або ж переглядати бюджет
Сприятливі відхилення:
— роботу виконує працівник, який погодився на меншу суму оплати праці
Можливо, заохотити такого працівника тощо
За постійними витратами Особа, яка контролює постійні витрати Несприятливі відхилення:
— незадовільний контроль над витратами
Застосувати заходи впливу до відповідних працівників
— об’єктивне збільшення суми постійних витрат, не передбачене бюджетом Шукати шляхи для зменшення витрат
Сприятливі відхилення:
— об’єктивне зменшення суми постійних витрат, не передбачене бюджетом
Об’єктивна причина. Слід переглянути бюджет

У таблиці 4 наведено орієнтовні причини виникнення відхилень та можливі дії керівництва. Проте вони дають повне уявлення про особливості аналізу відхилень, застосування бюджетування в управлінському обліку. Тому, орієнтуючись на дані цієї таблиці, будь-яке підприємство зможе проаналізувати власні відхилення та вжити відповідних заходів управлінського реагування.

Олександр ЗОЛОТУХІН



Наступна стаття:  На початок статті 



Заборона грального бізнесу не дає підстав для повернення коштів Частковий перегляд статті (тільки початок)
Судова практика :: Фінанси для бухгалтера
Постанова ВГСУ від 12.07.2010 р. у справі №45/377...

В рубриці: 


Оцінка інвестицій Частковий перегляд статті (тільки початок)
№ 44 (31.10.2011) :: Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера
Продовжуємо цикл статей про управлінський облік для бухгалтера. Попередні статті циклу див. у «ДК» №23/2010, №31/2010 та №43/2010....

Бюджетування Частковий перегляд статті (тільки початок)
№ 31 (2.8.2010) :: Фінанси для бухгалтера :: Фінанси для бухгалтера
Процедура бюджетування є одним з елементів управлінського обліку. Час ознайомитися з нею докладніше....

0.013948